이렇게 된 이상 마트로 간다

• 왓어북
• 김경욱 지음
• 2019년9월 어느 날 브런치 북 대상이라는 타이틀을 보고 구매 함.

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프롤로그

대기업병이란 기업의 규모가 커지면서 나타나는 직원들의 무사안일주의, 관계 업무 중심의 엄무 처리,면피문화, 느린 의사결정 등을 통칭해서 하는 말이다. 어쩌면 대부분의 셀러리맨들이 매일 겪는 일들이기도 하다. 우선 면피문화다.  문제가 생겼을때, 해결책 보다는 책임을 돌릴 사람부터 찾는다.  이유는 다양하다. 그 조직내의 특성에 따라.둘째 비생산적 회의다.  어떤 안건으로 회의를 시작하면 똑똑하게 ‘안 되는 이유’ 를 찾는다.  안 되는 이유를 찾는 것은 해결 방안을 찾는 것보다 훨씬 쉽다. 

“이것 까진 생각못하셨나 본데”, “ 안 해봐도 아는데” 라는 식으로 시작하기 일쑤다. 

또는

“그건 우리 팀이 할 일이 아니에요” 라는 말도 종종 등장한다. 

마지막은 윗사람의 입맛에 맞추는 보고체계다. 어떤 사안에 대한 보고서를 만들 때,자연스럽고 논리적인 흐름에 따라 결론을 내기보다는 ‘높은 분’이 선호하는 방식으로 데이터를 정리하거나, 사전에 결정된 사안에 힘을 실어주는 방향으로 수치를 어느 정도 선별해 작성하곤 한다. 
말하자면 처음부터 결론이 정해져 있는 상태에서 각각의 자료를 정리하면서도 마치 그 결론이 아무런 개입없이 도출된 것처럼 보고서를 만드는 것이다.직장인은 멋지지 않다. 프로페셔녈 비지니스맨은 무엇인가?
우리가 원하는 모양새는 공항 라운지에 앉아 발표자료 준비를 한다. 남들이 다 잠든 비행기 안에서도 혼자 고민에 차있다. 긴잠감이 흐르는 프레젠테이션 현장에선 자신감 넘치게 발표한다. 외국인 클라이언트가 웃으며 악수를 청한다. 얼마나 멋진가? 지금 보면 참으로 우습지만 사회초년생일땐 꿈에 그리던 모습이였다. 대부분 조직에서 일을 하다보면 관료제 조직이다보니 타성에 젖어 일하고 보고를 위한 보고를 하고,생산성이 떨어지는 긴 회의와 의미 없는 회식 자리에 참석한다. 대기업에서 10년동안 일하면 어떤 모습일까? 5년 후의 모습은 어떤 모습일까? 언젠가는 회사를 떠나야겠지. 좋든 싫든 회사에서 평생 일하지는 않을 것이다.

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그래서 뭐 어쩔건데?

퇴사를 결정하고 가장 많이 들은 말이 “그래서 뭐 할 건데?” 였다.  단기적인 계획은 분명하지만 내 인생을 무엇에 걸어야 할지는 막연했다. 
그런데 한 가지 분명한 점은 이젠 내 인생에서 행복을 추구하는 것보단 삶의 의미를 추구하는 것이 내 삶을 조금 더 오롯이 살아내는 일이라 여겨진다. 오늘 보다 내일이 더 기대되는 삶,그리고 지금껏 한 일보다 앞으로 하고 싶은 일을 더 길게 설명할 수 있는 사람이 되는 것.

그래서 나는 소상공인이 되기로 결심했다.

 

많은 사람들이 퇴사를 하고 거창한 무언가를 할 꿈을 꾼다. 그러나 나는 작지만 확실한 비지니스를 만드는게 우선이라고 생각했다. 활용할 자원이 많은 회사에서 나름의 역활을 하는 것보다, 바닥에서 시작해 온전한 사업을 만들어내는 것이 진짜 프로라고 생각했다.

1장. 대기업 김 사원은 왜 퇴사 후 마트 김씨가 되었을까.

퇴사는 행복을 보장하지 않는다.  숨만 쉬고 사는 데 돈이 얼마나 필요한가.

• 월세 50만원
• 식비 30만원
• 교통비 6만원
• 생활비 12만원
• 총 98만원

그 다음에는 어떤 일을 하면 이 최소비용을 충당할 수 있는지 생각해 보아야 한다. 그래서 파트타임 잡을 하고나면 그 다음 시간에는 무엇을 할 것인가? 나중에 알고 보니 현재 테슬라의 CEO인 밀론 머스크는 대학 시절 하루 1달러로 살 수 있는지 실험해 보았다고 한다. 대형마트에서 냉동 핫도그와 오렌지 30개를 사서 한 댤 내내 이것만 먹고 살았다. 가끔 이 식단이 질릴때면 싸구려 토마토 소스 파스타를 해 먹었다. 그는 이렇게 먹어도 살 수 있다고 판단한 후 이 정도면 창업을 해 봐도 되겠다고 생각했다.

 

낭만을 걷어낸 현실을 확인했는가.

낭만과 현실은 괴리가 크다. 아무것도 모르고 낭만적인 환상에 빠져 퇴사하지 않도록 ‘최소경험’이 필요하다. 최소경험이란 퇴사 후 하고자 하는 일에 이게 현실적으로 감당할 수 있는 일인지 미리 경험해 보는 것을 말한다. 실제로 해보기 전에는 머릿속으로 이렇게 저렇게 하면 되지 않을까 싶지만, 막상 해보면 쓰디쓴 현실이 감당하지 못할 정도로 덮쳐 올 수 있으니, 퇴사전 미리 간보기를 추천한다. 스타트업에세는 최소기능제품(MVP: Mnimimun visual procuduct) 라는 개념이 통용된다. 말 그대로 제품을 실제 작동하게 하는 최소한의 요소만 설계해 빠르게 제품을 만들어 보는 것이다.

 

존버 정신을 탑재했는가.

회사 밖으로 나가는 것은 안정성보다 가능성을, 현재보다 미래의 가치를 선택하는 일이다. 미래의 가치가 비로소 실현되기까지는 수 많은 노력과 시간이 필요하다. 그 막연하고 깜깜한 길을 걷는 동안 버틸 수 있어야 한다. 퇴사를 꿈꾼다면 돈에 대해서, 낭만과 현실의 차이에 대해서 그리고 끝까지 해내는 힘에 대해서 반드시 고민해봐야 한다. 이 고민의 과정을 거친 뒤라면 그 선택이 퇴사든 회사에 남는 것이든 삶을 더욱 밀도있게 만들어 줄 것이다.

 

처음 트랙 밖으로 걸음을 옮기는 사람들에게.

회사 다닐 때 소개팅을 자주했다. 소개팅 시장은 1년에 두 번 대목을 맞는다. 벛꽂 시즌과 크리스마스 시즌, 특히 이때는 나뿐 아니라 많은 친구들이 주말마다 소개팅으로 일정을 채웠다. 취업이후 남은 과제는 결혼인 것처럼, 반복적인 소개팅에 피로해질 무렵 한 친구가 말했다.

결혼비용정리

• 신혼집은 경기도 신축 25평 아파트 전세
• 차, 집 빼고 나머지가 6천5백만원
• 예물 예단, 스드메 안하면 5천 / 나누면 2천5백. 
• 원문주소

만약 적당히 좋은 배우자 감이 나타난다면 적당히 좋은 삶도 존재할까? 우리가 흔히 말하는 적당한 좋은 삶은 무엇을 말하는 것일까. 대학졸업하고 좋은 직장에 입사해 배우자 만나고 자녀놓고 잘자라 좋은 대학 들어가고 …이어지는 그런 삶. 이것이 정답인 삶일까?

 

그래서 어떻게 할 건데.

살아가는 것은 정해진 트랙을 열심히 달려가기만 하는 것이 아니다. 열심히 살아가는 한 누구나 “어떻게 살 것인가?” 라는 질문에서 벗어 날 수 없다. 그 누구도 나를 대신해 어떻게 살지 결정해 주지 않는다. 온전히 본인이 내린 답이 정답이다.

2장. 동네 마트 스타트업처럼 운영하기.

나는 소상공인 입니다. 왜 하필 마트를 하냐고요?

거창하고 뜬구름 잡는 무언가를 쫒기보다 작지만 실질적인 성과를 거둘 수 있는 사업을 시작해서 미래를 향한 첫걸음 이라고 생각했다.

혁식전인 아이디어를 바탕으로 창업하거나, 전도유망한 스타트업에 입사해 기업가치 1조원 이상의 유니콘 기업의 일원이 되기를 꿈꾼다. 허나 그런 꿈을 마냥 쫒기보단 현실을 직시해 본다. 어쩌면 마트라는 것이 내 눈으로 결과를 볼 수 있으면서,프로패셔널로 성장할 수 있고 확실히 돈이 되는 일이기 때문이다.

 

성과를 직접 볼 수 있는 일.

회사 다닐 때 사업기획팀에서 일했다. 당시 사업기획 업무는 재미있고 번뜩이는 아이디어를 구체화하는 것과는 거리가 멀었다. 매일 숫자 데이터를 정리해 우리제품이 현재와 같은 추세로 판매될 때 사업부의 손익이 얼마나 될지 예측했다. 또한 임원들이 의사결정을 내리고 참고하도록 사업부의 경영현황과 의사결정에 따른 기대효과를 측정해 보고서를 만들었다.

 

프로페셔널로 성장할 수 있는 일.

회사에서 일하며 가장 많이 든 생각은 나도 언젠가는 나가야 한다. 그리고 내가 나갈때는 무언가는 할 수 있어야 한다. 그리고 내 손으로 붕어빵이든 치킨이든 할 수 있는 능력은 키워 나가야 한다.

그러나 비지니스에서 가장 중요한 역량은 ‘내 손으로 상품을 팔 수 있는 세일즈 능력’ 이라고 생각했다. 비록 마트가 대기업명함을 꺼내는 것보다 인정받고 부러움을 사는 일은 아닐지 모르지만 마트는 내게 ‘근본적인 세일즈 능력’을 키울 수 있는 장소로 보였다. 매일 새로운 소비자를 만나며 날마다 새로운 방식으로 거래하고 직접 매출을 창출하는 일이 바로 마트영업이기 때문이다.

 

확실히 돈이 되는 일.

무엇보다 수익성이 확보되는 일을 하고 싶었다. ‘돈이 다가 아니다. 중요한 것은 따로 있다’ 라는 말도 돈을 벌어본 후에야 의미있다고 생각했다. 당장 돈을 버는 것이 목표라면 스타트업보다 전통적인 자영업이 더 나은 선택이다. 기업가치를 평가하는 스타트업의 경우 언제 실현될지 모르는 높은 주식가치를 꿈꾸며 언제 끝날지 모르는 적잘르 견디는 일보다 실제로 손에 쥐는 방식으로 돈을 버는것이 어떤이에게는 더 맞는 선택인지 모른다. 실제로 그렇다. 스타트업이라고 하면 언론의 스포트라이트를 받는 기업을 떠올리지만 반짝 떠올랐다가 소문 없이 사라진 스타트업이 얼마나 많은가?

반면 마트는 사람들의 실생활과 닿아 있는 사업이다. 한 번에 큰 돈은 못 벌어도 수익은 꾸준히 내는 것으로 알려져 있다. 이게 과연 사실인가 알아보기 위해 종소형 규모 마트의 감사보고서를 전자공시시트메에서 검색해 매출이 적은 마트부터 열두 곳을 샘플로 뽑아 각각의 매출,매출원가, 판매관리비, 영업이익을 엑셀 시트에 정리했다. 매출이 적은 마트를 선택한 이유는 매출이 높은 마트는 물품을 대량으로 구매함으로써 매입단가를 절감할 수 있었을 것이며 최대한 보수적으로 계산하기 위해 마트 가운데 규모가 작은 순서대로 뽑은 것이다. 산술적으로 이들의 평균영업이익률을 계산해 보니 3%가 나왔다. 이 정보에 근거해 각 매출 단위별 시나리오를 설정해 매출과 영업이익의 규모를 추정했다. 실제로 해봐야 정확히 알 수 있겠지만 여러 사례를 분석해 본 결과 수익성이 있다는 사실이 분명해 보였다. 

매출 대비 영업이익률 3%는 기술 기반 스타트업에 비하면 확실히 낮지만 전국에 있는 중소규모 마트들이 꾸준히 수익을 내면서 지속적으로 운영된다는 것은 확실했다. 

영업이익은 매출에서 매출원가를 뺀 것이다. 에를 들어 한 마트가 1,000만원의 매출을 올렸다면 판매된 상품을 들여온 비용(매출원가) 500만원, 임차료 인건비 광고비(판매관리비) 등이 450만원이라고 하면 영업이익은 50만원이다. 영업이익은 매출 대비 영업이익의 비율을 말하며 이 경우 영업이익율은 5%이다.

 

수익성 파악하고 적당한 입지 찾기.

직장인 이라면 누구나 가슴속에 사표 하나는 간직하고 산다. 하지만 사표를 차마 꺼내지 못하는 이유는 ‘회사 안이 전쟁터 라면 회사 밖은 지옥이다’ 라는 미생의 명대사를 떠올려서 이다. 실제 회사 밖 상황은 녹록치 않다. ‘자영업 10곳 중 7곳은 문 닫아’ 라는 이런 기사를 수도없이 본다. 스타트업을 예를 든다면 창업 이후 5년 이상 버티는 기업은 약 2.8곳 뿐이다. 특히 도소매업은 10곳 중 2.5곳으로 전체 평균보다 낮다.

마트를 하면 돈을 얼마나 벌까. 

중소기업중앙회의 발표에 따르면 이마트 홈플러스 롯데마트의 대형마트가 직접 상품을 구매해 소비자에게 판매하는 직매입 거래 방식의 경우 마진율은 27%다. 물론 이것은 수수매장 과 임대매장에 받는 금액도 빠져있으며 여러가지 부족하지만 아무리 낮게 잡아도 22%까지 잡는다고 알려져 있다.

 

동네마트가 자리 잡기 좋은 곳은 어딜까.

 

동네 마트운영에서 가장 중요한 것은 입지다. 리테일 산업(소매업)의 경우 ‘리테일의 가면을 쓴 부동산업’ 이라고 할 만큼 입지는 사업의 성패를 가른다. 오픈서베이의 자료를 보면 사람들이 동네마트를 이용하는 압도적인 이유는 ‘매장 접근성’ 이다. 동네마트가 가격면에서 대형마트를 넘어설 수 없다면 무엇을 넘어서야 하는가. 바로 입지와 접근성 이다.

입지는 곧 가시성을 나타나는데 고객이 쉽게 점포를 발견할 수 있어야 하며 접근성은 고객이 쉽게 접근할 수 있는 정도를 말한다. 그런데 개념은 어렵지 않지만 어떤 입지가 가시성과 접근성이 좋은지 판단하기는 쉽지 않다. 이럴때 상권 분석 컨설턴트와 부동산 전문가를 만나보고 도서를 찾아가며 정보를 얻기도 했지만 중요한 결정이니 직접 알아보는 것이 낫겠다고 판단했다. 이것은 어찌보면 경영학 방법론에 나오는 잠재고객 수나 구매력지수 등을 기준으로 세울 수 있겠지만 뜬구름 잡는 숫자 놀음에 질릴 수 있다. 동네 마트를 가장 잘 아는 사람이 누굴까. 아줌마들이다. 그들을 대상으로 인터뷰를 해야 한다.

 

영업전략을 구상하고 자금 융통하기.

역시나 어머니는 근처 마트들에 대해 불만이 많았다. 특히 신선도가 중요한 채소와 과일의 상태가 좋지 않아 굳이 먼 마트에 가서 장을 볼 수밖에 없다는게 가장 큰 문제였다.또한 수산물까지 구색을 제대로 갖춘 곳이 없어 수산물을 사려면 수산물 판매장에 따로 들러야 했다. 무엇보다 근처 마트직원들의 불친절에서 가기 싫다는 말도 덧붙였다. 정답은 현장에 있다. 우선 마트를 어떻게 운영해야 할지에 대한 전략은 나온 셈이었다.

 

첫째 과일과 채소같은 신선식품을 주력 상품으로 선정해 선도관리를 철저히 해 경쟁력을 갖춘다.

둘째,수산물 까지 모든 구색을 갖춰 동네에서 유일한 원스탑쇼핑이 가능한 마트로 만든다.

셋째, 이 동네 그 어떤 마트보다 친절하게 장사한다.

 

중요한 건 소비자들이 명백히 느끼는 불편함을 해소해준다면 충분히 해 볼 만하다고 판단했다.

따라서 실질적인 잠재고객 수는 반경 3KM 안에 있는 아파트의 세대수와 원룸 수에 그곳의 공실율을 감안해 산정한다. 그것을 하루 객수(고객수)를 예측했다. 그리고 주변 마트에서 실제로 사람들이 장을 얼마어치 보는지 지켜보면서 객단가(고객 1인당 평균 상품 구입액)을 추정해 대략적인 매출 규모를 산정했다. 동시에 전자공시스템에 공시된 중소형 마트들의 감사보고서를 참고해 비용을 추정했다.이중에서 가장 큰 것은 역시 인건비였다. 샘플로 추린 열두 곳 마트의 판매관리비 가운데 인건비가 거의 절반을 차지했다. 즉 동네 마트에서는 인력을 어떻게 운영하느냐가 비용을 통제하는 데 핵심이라는 것을 확인했다. 실제로 중형마트들은 인력을 어떻게 운영하는지 이를 알아보기 위해 직접 돌아다니며 각각의 마트에서 직군마다 몇 명의 직원이 일하는지 조사했다. 그리고 직원을 많이 고용할 때의 인건비와 매출이 낮을 때 운영에 필요한 최소인건비를 추정했다. 허나 이 모든것은 시나리오일 뿐이다. 반경 3km 이내에 거주하는 고객 중 절반이 우리 가게에 온다고 가정했을 때 순수익은 회사 1년 연봉에 가깝다. 허나 만에 하나 10퍼샌트 미만의 고객을 유치하는데 그치면 죽어라 일해도 손익분기점도 못넘기고 영업손실을 볼 가능성도 있었다. 갖가지 시나리오를 검토 후 왠만해서는 많든 적든 돈은 벌 수 있겠다는 걸론을 내렸다. 처음 계산했던 것처럼 마트업 자체의 수익성은 충분했고,내가 어떻게 하느냐에 따라 실제 매출이 결정될 것이다.

 

창업자금은 어디서 구하나.

입지도 결정했고, 경영전략도 세웠고 추정손익계산서도 나왔다.

그러나 가장 중요한 것이 준비되지 않았다. 바로 자금이다. 투자를 받기 가장 좋은 순서는 FBI라는 말이 있다. 각각 가족 Family, 동업자 business partner, 투자자 Invester 를 의미한다. 이 말이 사업에 실패해도 날 줄일 가능성이 가장 낮은 사람들이다.

가족과 함께 사업을 하는 것은 여러가지 장.단점이 있다. 그 점은 분명히 있다.

초반 6개월 어떻게 운영할 것인가? - 뚜렷한 목표는 성과를 부른다.

“측정할 수 없으면 관리할 수 없다.” - 경영학의 대가 피터 드리커가 남긴 말이다. 경영학에서 가르치는 과목을 보면 인사관리,재무관리,생산관리 에 대한 심도깊은 내용들은 숙지한다. 즉 경영은 관리가 핵심이다. 효울적인 관리를 위해서는 측정 할 수 있는 성과지표가 반드시 필요하다. 일례로 경영성과지표를 모른체 열심히 엉뚱한 곳에 총알을 쏘다보면 나중에 길을 잃어 넘어질 수 있다.

 

무엇을 기준으로 측정해야 할까.

오픈 서베이 자료에 따르면 동네 마트는 3일에 한 번. 대형마트는 일주일에 한 번 정도간다. 동네 마트에서는 자주방문하는 만큼 필요한 물건 위주로 3만원 미만을 소비하고 대형마트에서는 일주잉레 한 번 가는 것이니 5-10만원정도 구매한다.

300평 가량 되는 중형 규모으 우리들 마트는 소형마트와 대형마트 중간지점에 위치한다 따라서 대형마트만큼 상품읙 ㅜ색을 갖추면 서도 소비자와 지리적으로 가까운 이점을 최대한 활용해 소비자들이 대형마트에 방문하는 평균 간격인 7일보다 매장에 더 자주 방문할 수 있도록 설계해야 한다. 이 두 가지 전략을 실행하기 위해 두 가지 성과지표를 도출했다.

 

1차 지표는 매출,객수,객단가로 산정했다.

2차 지표는 눈에 보이지 않고 계산을 해봐야 알 수 있는 구매주기, MAU(Monthly Active User , 월간활성고객), NRU(Newly Registered user, 신규가입자수) 등이 있다. 간단히 설명하면 구매주기는 각 고객이 얼마간의 주기로 매장을 방문하고 있는지를 의미한다. MAU는 한 동안 한 번이라도 매장에 방문한 고객의 수를 의미한다. NRU는 기존고객 외에 새롭게 매장에 유입된 고객의 수를 의미한다.

 

초기마트에는 1차지표를 6개월이후에는 2차지표를 활성화를 극대화 해야 한다.

① 매출 = 객수 × 객단가.

■ 전략 1 : 객수를 늘린다.

■ 전략 2 : 객단가를 늘린다.

 

전략은 간단하지만 현실은 간단하지 않다. 구체적으로 어떻게 객수와 객단가를 늘릴 것인가?

운영초기에는 객단가보다는 객수를 늘리는 것이 적절한 전략이다. 왜냐하면 후발주자이면서 기존 마트가 보유한 고객을 우리고객으로 전화해야 보유고객수를 늘릴 수 있기 때문이다. 이를 위해서 초기손실을감수해서라도 공격적인 할인을 통해 고객을 최대한 유치해야 한다. 스타트업계에서는 이런 비용을 UAC(User Acquisition Cost, 이용자 획득비용) 이라고 한다. 하지만 할인전략은 한두번 고객이 왔다가버린 경우도 많다. 그렇기 때문에 고객이 지속적으로 방문하기 위해선 할인 외에 무언가 마트에서 제대로 제시하지 못하면 새로 유입된 고객이 그대로 다시 이탈해 고객 수 자체는 늘지 않을 수 있다. 또 다른 전략은 2차지표에 해당하는 것으로 확보한 보유 고객들의 구매주기를 더 빠르게 하는 것이다. 구매주기를 빠르게 한다는 것은 2주에 한 번 오던 고객이 일주일에 한 번 오도록, 이틀에 한 번오는 고객이 하루에 한 번 오도록 유도하는 것이다. 하루 손님 수 보다 중요한 것은 MAU 는 월단위로 활동하는 고객 수를 측정하는 자료. Monthly Accquestion User

매월 신규유입고객과 이탈고객까지 포함하는 개념이므로,보유고객 수가 늘어나는지 확인하기 위해 지표로 삼는다.

 

MAU = 매월신규유입고객 + 유지지되는 고객 - 이탈고객

 

하루 손님이 얼마나 왔는지 보다 MAU가 중요한 이유가 뭘까?

오프라인 비지니스의 속성상 동네마트 이용고객은 고정고객이다. 반경 3K 내에서 나눠갖는다. 하루 객수가 얼마나 되느냐 보다, 한 달에 한 번 이라도 우리매장을 방문하는 사람의 수가 얼마나 늘어나느가의 추이를 보면 , 추후 우리 고객으로 온전히 확보할 수 있는 고객의 수를 예측할 수 있기 때문이다. 따라서 이 지표에 따라 마트의 성장성을 확인할 수 있다고 보았다. 그리하여 이 MAU 초반부터 확실히 늘리기 위해 과감하게 마케팅비를 지출하기로 결정했다.

 

본격적으로 고객을 모으다 -

 

어떻게 해야 한 번이라도 더 방문할까?

가장 중요한 초기 6개월 물건이 저렴하다는 인상을 주고 고객을 꾸준히 유인하려면 가격할인이 가장 효과적이다. 이때 고객을 최대한 많이 확보하고 매출이 늘어나면 거래업체서 물퓸을 좀더 저렴하게 들여올수 있는 이점이 생긴다. 그러면 가격할인구조를 유지하면서도 정기적으로 손실이 발생되지 않는 구조를 만들 수 있다고 보았다.

따라서 초기유입된 고객의 이탈을 막고 지속적인 재방문 횟수를 높이기 위해선 ‘ 가장강력한 경품’ 을 건 이밴트를 진행했다. 3개월동안 1만원 이상 구매시 추첨권을 1매 증정하고 , 4등 진공청소기, 3등 LCD TV, 2등 냉장고, 1등 경차를 경품으로 내걸었다. 이를 통해 3개월의 시간을 벌었다. 이 기간동안 고객에게 가치를 전달하고 확실하게 우리고객으로 만들어야 했다.

그렇다면 이밴트가 종료가된 후에는 어떻게 할 것인가? 계속해서 금액별 사은품을 지급함으로써 고객들을 지속적으로 유인했다. 인근마트가운데 금액별 사은품을 지급하는 곳은 없었기에 우리들마트는 고객이 이전에 맛보지 못한 ‘돈 쓸맛’ 을 제공했다. 같으가격이면 사은품을 받는 재미가 솔솔찮기 때문에 이왕이면 우리들마트로 향했다.

 

6개월만에 고속성장.

3주차 1000명

12주차 2000명

24주차 3000명을 돌파.

새로 유입된 고객이 많아지면서 MAU 또한 지속적으로 증가했다.

무엇보다 신규고객을 유치하는 것보다 더 중요한 것은 이미 들어온 고객의 이탈을 막는것이다. 유입되는 고객의 수를 늘리고 이탈되는 고객수를 줄이는 것이 핵심이다.

 

이탈의 원인들.

• 싸고 좋긴 한데 아무래도 차를 타고 와야하니깐 쉽지 않다. 가까운 곳에 아는사람이기도 하고 무조건 싸다고 거래한 업체를 하루아침에.

새로운 접근법. - 감성적 접근법.

• 계산대에 생화의 싱그러움을 보는 경험은 낯설다. 나중에 어떤 고객은 일주일에 한 번 바뀌는 생화를 보기위해 오기도 한다. 
• 세일품목 안내 문자 를 다양하게 만들어서 제공한다.
  
  • 우리가 세계평화를 위해 할 수 있는 일이 무엇이 있겠는가. 집으로 가 가족을 안아주고 더 열렬히 사랑하자. 그게 세계평화에 이바지하는 길이다 라는 말이 있습니다.
  • 그러고 보면 대단하고 엄청난 사람만이 세계평화에 이바지하는 것은 아닌 것 같습니다. 오늘 하루도 더 사랑하며 세계평화에 이바지하는 하루 보내시길 바랍니다 .
  • 하루가 고단하고 매일매일 막다른 길에 다다르는 느낌이 드는 요즘입니다. 하지만 모든 여행에는 자신도 모르는 비밀스러운 목적지가 있다는 말처럼 오늘 하루도 곳곳에 숨겨진 비밀스러운 행복들을 발견하시는 하루 보내시길 바랍니다.

편지는 꽃보다 더 효과가 좋았다. 돌아오는 메세지가 ‘수신거부’ 보내지 마세요가 아니라, 감사합니다 라니….

따라서 초기 3개월 승부수 뒤의 3개월 MAU 수치를 꾸준히 신경쓰고, 감성마케팅을 자극하고 오픈한지 3년이 다 된지금도 성장하는 가게도 되었다.

 

남이 아닌 우리가 되는 동네마트 - 우리동네 가장 소중한 가게

 

‘십시일반 프로젝트’ 와 ‘고사리 희망장터’

열숟가락으로 밥한공기 만든다. 한 여름 수방10통을 팔면 한 통을 불우이웃에게 나누면서 더운여름을 함께 나누자는 취지의 이밴트. - 지역사회에서 발생한 수익을 지역사회에 일부 돌려주는데 목적이 있다. 아무리 좋은 의도라도 사람들에게 효과적으로 알려야 참여를 할 수 있다. 우선 수박 열 통당 한 통이 기부되므로 수박이 몇 통팔렸는지 고객에게 실시간으로 알려야 한다. 그래서 매장에 십시일반 현황판을 설치하고, 수박을 산 고객에게 계산대에서 수박 모양의 스티커를 지급해 고객이 자기 이름이나 응원 한마디를 적어 현황판에 붙이도록 한다. 수박모양 스티커가 열개가 부착되면 하트모양 스티커를 한 개를 붙여 수박 한 통이 기부되었음을 확정됨을 알린다.

고사리 희망장터는 지역 어린이들이나 노인들이 손수 만든 공예품이나 액서사리 등을 직접 판매했다. 여기서 발생한 수익금 전액으로 지역의 어르신들에게 연탄을 기부했다. 그런데 종종 이런사람들이 있다.

 

“좋은 일 하시네요. 그런데 이거 왜 하시는 거에요?”

 

사실 단순히 경제논리로만 보면 이런 기부이밴트는 돈 되는 일은 아니다. 결국 수익으로 이어지지 않겠느냐 라고 할지 모르지만 물론 장기적인 홍보효과야 있겠지만 즉각적인 효과를 기대한다면 다른 방법이 낫다. 허나 이렇게 하는 이유는 우리들마트가 ‘우리동네에서 가장 소중한 가게’ 가 되기를 바라기 때문이다. 내가 사는 동네를 소중한 동네로 만들고 지역주민들끼리의 연대감을 강화할 수 있는 효과적인 방법이라고 생각한다. 사람이 먹기 위해 사는 것이 아니듯, 사업의 목표도 이윤 창출에만 있지 않다. 크든 작든 지속 가능한 방식으로 각자의 가치를 추구하고 이 가치를 실현해 나간다. 우리들마트가 추구하는 가치는 ‘우리 동네가 소중한 동네가 되는 것’ 이고 십시일반 프로젝트와 고사리 희망장터는 우리가 가진 자원을 활용해 우리가 추구하는 가치를 가장 우리답게 소화한 결과물이다.

 

마트에 대해 궁금한 것들.

Q) 마트에 있는 식품은 다 먹어봤나?

 상품은 약 2만가지. 그중 식품이 1만가지 먹을 수 없는 상품이 8천개 식품을 하루에 하나씩 먹어본다 해도 33년이 걸린다.

Q) 오랫동안 안 팔리고 남은 신선식품은 어떻게 처리하는가?

직매입 - 마트가 대급을 지급하고 사오는 형태. , 주로 채소와 과일은 직매입.

수수료 매장 - 물건을 판매한느 사람이 판매액의 일정비율을 마트에 수수료로 지불

임대매장 - 정육점 코너 나 수산물 코너

대리점 거래 - 일반적으로 처음 계약을 맺을 때 반품이 되는 조건으로 계약한다.

Q) 대리점과 반품이 가능한 조건으로 거래하면 물건을 들여올 때 단가가 비싸지지 않나요

반품조건으로 거래한다고 해서 무조건 매입단가가 높아지지는 않는다. 결국 마트와 대리점 사이 조건을 고려해 최접점을 찾는 셈이다.

Q) 시식 코너에서 일하는 직원은 많이 팔면 성과급을 받는가.

시식코너 직원들은 대부분 해당업체 직원들이며 성과급을 지급하기도 하지만 보통은 정해진 월만 받는다. 허나 스스로들 프로정신이 잇어 많이 팔려고 노력한다.

Q) 마트마다 다르지만 가장 많이 팔리는 물품은

1년기준이면 소주가 가장 많고 떡,계란,라면,콩나물,두부 순이고

매출액순으로 보면 쌀,삽겹살,회,과일,소주 맥주 순이다.

포털사이트에 가족 동업 또는 동업 이라고 이야기 하면 성공 이 나오는게 아니라 분쟁이 먼저 검색된다. 그만큼 가족끼리 분쟁또한 많다.

3장 자영업 속속들이 파고들기.

사업은 절대로 고상한 일이 아니다. 화려하게 차려입고 클라이언트 앞에서 멋지게 피칭하거나 전문용어를 써가며 언론과 인터뷰하는게 사업의 본질은 아니다.

 

모범생이 사업하기 어려운 이유.

 

남대리가 사업을 하면서 깨달은 점은 스스로 결정해야 할 부분이 의외로 많다는 것이다. 창업 후 시기별로 어떤 방식으로 얼마나 조달할 것인가와 중대하고 핵심적인 결정뿐 아니라 광고는 전단지는 어떻게 할지 온라인 바이럴 마카팅을 할 것인지. 매장에 놓을 물건을 어떻게 진열할 것이지 스스로 결정해야 할 사안이 넘쳐났다. 기존회사에서는 완벽주의자에 가까웟고 효율적인 답을 찾고자 많은 고민을 거듭했다. 가능한 모든 방안을 찾느나 시간이 오래걸렸고 그중에 무엇을 선택해야 가장 효율적인지. 더 많은 시간을 소비했다.

 

사업을 시작하는 모범생들을 위한 처방전.

 

다른 사람의 말에 따라 야구배트를 휘두르는 것이 아니라 내가 판단한 대로 스윙을 하다보면 자신만의 스윙 방식을 찾게 된다. 그때까진 배트를 수없이 휘둘러 봐야 치는 감도 생기고 홈런을 칠 가능성도 커진다. 너무 오래 고민하지 말자. 일단 먼저 실행하자. 전쟁터에서 최악의 지휘관은 잘못된 의사결정보다 때론 재때 내리지 못한 사람이라는 말이 있다. 그리고 사업을 하다보면 허드랫일 부터 모든 일들을 해야 하는데 “내가 굳이 사업하면서 이렇게 까지 해야 돼?” 라고 묻는다면 많은 선배사업가들은 “응 그렇게 까지 해야돼” 라고 대답할 것이다.

회사 근처 카페 한 달 이익 계산법.